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法国企业迷失中国
作者：中国企业家 2010年10月28日
无论如何，消费者需要他们所需要的，不会仅仅为法国文化买单
法国人从不缺乏创造力，在商业上更是如此。诞生于法国的跨国公司，数量远多于欧洲其它国家。这里不仅诞生了路易·威登(LV)、香奈儿、迪奥、纪梵希，还拥有一批纵横全球的跨国巨头。
但在法国以外的本土化融合中，法国人的个性常常演变为强硬和固执，法国人的浪漫、自由也会转化为管理不严乃至随意性过大。于是，我们看到达能和中国企业在融合上的随意性，并终陷泥沼；看到家乐福分权文化背后，管理失控的尴尬；看到标致公司在中国汽车业的瓶颈；看到大多数中国人对阿尔卡特“不感冒”。可以说，奢侈品以外的行业，法国企业的基因及文化优势，并不明显，甚至成为桎梏。
硬币的另一面，法国企业也很灵活，威立雅就在中国生根蔓延，几乎要在中国水务处理市场形成垄断。也有企业会灵活过了头，比如艾格，其风格完全迎合中国人审美，以至让人忘了这是家法国公司。
法国企业，似乎天生有一种迷幻色彩。在全球化的过程中，他们格外需要重新塑造自己的个性。这种扬弃是痛苦的，也没有标准答案。但无论如何，消费者需要他们所需要的，不会仅仅为法国文化买单。
家乐福收权之惑
2010年，家乐福迎来进入中国后的艰难时刻。
今年初，中国连锁经营协会公布的排名显示，大润发在单店销售额和2009年销售总额上均超越了家乐福，成为新的外资零售老大。2010年7月底，家乐福在中国首次关店(家乐福西安店)，同时伴有家乐福中国多名店长离职的传闻。而更大的背景是，家乐福正面临全球整体业绩下滑和在亚洲市场的大撤退。
其实，家乐福的优点和缺点一样明显。它曾是一匹最引人关注的快马。和刚进中国时死板的沃尔玛相比，家乐福简直无往不利。它能准确把握各地市场的需求，以单店盈利能力高著称，还堪称中国零售人才的黄埔军校。与其说是它在本土化，不如说是它改变了中国消费者及中国商业。
“我们发现中国人爱吃零食，就增加休闲食品，包括各地特色食品。还通过大量的免费品尝活动，显得热闹有生气。欧洲的大卖场服务人员少，容易显得冷清，但中国人喜欢热闹。”家乐福中国区公关总监陈波对本刊表示。许多后来的外资零售企业，也对家乐福把握中国各地消费者心理的能力自叹弗如。
这很大程度上，归功于家乐福法国总部的一贯理念—放权。即除非这件事对家乐福有重大影响，否则只要上下两级管理层达成一致，便能做出决策，其决策权甚至下放到基层。家乐福门店店长拥有订货、定价、促销、商品采购建议、人事等全方位权力。每个门店有自己的采购小组，根据实际销售情况选择和淘汰产品。店长可以根据周边竞争对手情况随时调整价格，是门店的绝对权威。由于店长了解本地市场，反应会很迅速。而这种放权模式，也帮助家乐福吸引了许多零售人才。
家乐福一马当先的局面持续到了2005年，之后的日子便拧巴起来。曾经的优势，逐渐成了掣肘。随着门店数量激增到160多家，总部对门店的控制难度越来越大，如果还是门店各自为政，很容易失控。同时，这也限制了家乐福发展规模经济。眼看着沃尔玛等借助集约化管理后来居上，家乐福急了。“比如我们要做节能环保店，做农民直供等，都需要集中管理、统一采购，以产生规模效益并降低成本。”陈波说。
家乐福中国区决心下大力气重新平衡集权与放权。在门店的经营团队看来，这无异于一场“大清洗”，意味着他们的权力和利益都将缩水。2006年，家乐福将这一重要使命交给了新中国区CEO—法国人罗国伟。他级别很高，兼任家乐福集团管理委员会委员。这一任命，也表示出家乐福对中国市场的关注。
在连锁经营协会秘书长裴亮眼中，从零售业的规律看，集权化经营是必然的。罗国伟是个心态比较开放的人，也乐于接受变革的挑战。然而，能否打破“一收就死、一放就乱”的魔咒？这对一个刚来中国的法国人而言，是巨大挑战。
罗国伟上任不久，就积极推行建设城市采购中心，负责谈商品采购合同及费用，安排门店商品陈列及重要单品统一订货。
但由于城市采购中心的人不在一线工作，而是在办公室里研究市场，信息获取经常不够及时，很难制定出精准的采购计划。另外，同一城市的各门店个体差异也很大，城市采购中心的采购计划常常顾此失彼，直接影响门店的销售。而总部考核店长的标准却没有改变。因而许多门店店长都十分苦恼，想不通。那段时间，家乐福发展速度逐渐减慢。
罗国伟意识到问题的严重性。2008年底，他开始推行“领航店长”模式。每个城市设立几位领航店长，每人负责一个大类，每周与同城其它门店开通气会，监控每家店该大类商品的销售动态。将所有信息反馈给城市采购中心，并提出采购建议。
“这样做的好处是，可以让领航店长在城市采购中心拥有较强的话语权，一方面可以弥补城市采购中心与市场脱节的不足，也可以让店长在采购上重新获得一些权力并相互制约。”陈波说。不过，在一些店长看来，这种方式有“决策缓慢、多头管理”的弊端。同时，城市采购中心和领航店长，也并未解决“零供灰色交易”的问题。不断有城市采购中心的人因受贿被捕。
即便有些店长不满，但在策略执行上，家乐福依然很强势。“如果实在无法适应改革，他可以走。”陈波说。很多调整政策，都是以强制性的形式逐级下达，没什么讨价还价余地。于是，有些店长选择了离职跳槽。
对于一直为人诟病的零供关系，家乐福也有相应措施出台，例如，开展合作伙伴日，给中小供应商提供培训、市场信息及一些优惠政策。但整体上看，家乐福并不认为自己要为供应商的抱怨负责。“我们的合作符合国家相关法规，符合2006年颁布的零供公平交易法。而且无论是供应商还是家乐福，最终都要从顾客的需求出发。卖场没有了顾客，对谁都不是好事。所以这就涉及双方利益的平衡。”陈波说。
如今，家乐福的平衡之惑依然存在。但罗国伟依然对媒体表示出信心，他决定从2010年开始，家乐福的发展将提速，未来4年中国门店数将达到300家。2010年7月，家乐福宣布和河北零售企业保龙仓组建全新合资公司—河北保龙仓家乐福商业有限公司。合资公司董事长由保龙仓创始人、勒泰商业地产集团董事局主席杨龙飞担任，总经理由家乐福方面委任。之后，家乐福还将在其它省市寻找合资伙伴。看得出，家乐福正寻找变通方式解决问题。
家乐福在中国遇到的瓶颈，在全球市场同样存在。如今家乐福也在考虑出售马来西亚、新加坡、泰国的分支机构。分权和集权的平衡在家乐福全球都是个重要挑战，这将直接影响家乐福在发达地区的竞争优势。
(《中国企业家》记者 孙欣)
“折腾”的达能
达能进入中国23年，可用“异常折腾”来形容。从乐百氏、光明到娃哈哈、蒙牛、汇源，纠纷不断、多番离婚。达能曾认为，一步步渗透、控制这些行业领先企业，从而实现在中国的宏伟战略并非难事。然而经过一次次战役，达能却几乎屡战屡败。
代价是高昂的。这23年，达能在纠纷、官司上浪费了太多时间、精力，而在产业层面积累的优势却逐步丧失。其品牌形象始终不够鲜明，还几乎演化为“企图侵吞中国民族企业的国民公敌”。加之在中国并购的部分企业竞争力减弱，至今其在中国的年销售额仅6亿欧元，这跟它的全球地位并不相称。
是时候了，达能这朵“法兰西之花”的确该反思了。
其实，并购是达能基因的一部分。连“达能”这个名字，也来自被它并购的企业。达能前身是一家主要生产玻璃制品的公司BSN。后来公司业务转向食品和饮料，继而并购了达能、凯旋(Kronenbourg)啤酒、依云矿泉水等众多企业，并更名为达能。在世界很多地方，达能都有与当地企业的合作。
达能的眼光也并没有错，它看上的大多是好企业。经营方向也比较聚焦，2000年收购乐百氏之后，达能全球战略更加明确并且迅速传导至中国。它相继出售了啤酒、调味品业务，主业聚焦在饼干、水和乳制品上。这些业务，都是其强项。而达能对中国市场也给予了足够重视。2007年，当时的达能亚太区总裁范易谋曾说：“目前在中国的西方公司，没有一家是像达能一样把重心放在中国市场上的，中国已经成为达能在法国之外最大的市场之一。”
那么，问题出在哪儿？
达能公开的战略是通过合作谋求在中国的增长。但事实上，它所指的合作大多数是谋求控制权，合作对象还常常是同一个领域中的竞争对手。这是不少不愿丧失控制权的企业家所无法容忍的，也是导致分手的根本原因。
最具代表性的，是达能花15年时间企图征服光明，却最终无功而返。如今谈起达能，光明方面仍是一腔不满。“它只想自己赢，根本不是抱着双赢的态度合作。”王佳芬在她的书中详细记录了与达能的恩怨，在她意识到达能的目的是掌握控制权后，便采取躲避姿态，尽量避免与其合作。
达能追求光明的同时，又向蒙牛“暗送秋波”，最终刚与光明分手便和蒙牛“闪婚”。达能的“贪心”也令娃哈哈不忿。在1996年牵手娃哈哈之后，达能又在2000年收购其竞争对手乐百氏。之后与光明、汇源、蒙牛的合作，也让产业涉及颇广的娃哈哈很郁闷，并最终成为其控诉达能的“罪状”。
达能对自身掌控局面的能力，也过于乐观。“我们喜欢行业排名数一数二的企业，喜欢和有个性有想法的企业家合作。”秦鹏曾对《中国企业家》说。但，达能想控制的对象不是绵羊，而是老虎。这无疑增加了难度。
耳熟能详的例子，莫过于达能并购乐百氏后，何伯权率团队离开，一代名牌乐百氏开始走下坡路。此外，深圳益力食品公司、正广和等企业归属达能后也不温不火。
这也是王佳芬最担心的。当达能提出经营其合作的酸奶业务时，王很反对，她认为达能自身的酸奶业务就没能在中国做起来，怎么敢把光明的酸奶交给达能呢？
“达能也想把品牌做好，但它高估了自己的能力，从它主控的企业都失败就能证明。它不参与管理，只在各个企业里参股，可能对它还是一条路。”汇源果汁董事长朱新礼曾对本刊表示，达能在企业的选择上也有问题，尤其是追求光明。“占这么一点儿股份，对中国奶业的了解又不是太多，没办法影响上海政府，又很难说服王佳芬，投这么点钱却付出那么多时间精力，我不知道达能想干什么。”
然而，达能执迷于收购战略，并未及时调整。当达娃之争爆发时，达能苦心经营的合作基础彻底崩塌。与娃哈哈几乎鱼死网破，与蒙牛也骤然分手；据称，蒙牛发现自己与达能的合作，也存在达娃之争中的类似问题，合作仅一年便果断分手。2010年7月28日，达能将手中汇源的股份卖给软银赛富，这次投资勉强持平。
除了战略问题，达能在实际的合作过程中，也存在许多具体问题，这与法资企业的基因不无关系。
无论是光明、娃哈哈还是汇源，都曾指责达能在产业上给予的支持不足，甚至很少。“感觉就是在瓜分财富。”一位与其合作的企业家说。宗庆后也强调，非常可乐、营养快线这些风靡一时的产品，都是娃哈哈自己研发的，与达能关系不大。包括汇源，虽然还是表示达能是个好企业，但达能的作用与之前的预想相差甚远。
此外，达能与这些企业的沟通也存在问题。一开始是语言不通，对此，王佳芬、宗庆后都很有体会。后来秦鹏的出现解决了语言障碍，但他们又发现，在很多方面，达能都比想象的更强势。朱新礼表示，达能的做派比较教条，包括秦鹏，对市场、产品开发方面的感觉，和汇源的差异很大。
更重要的是，达能低估了这些企业家的重要性。从何伯权到宗庆后，达能一度认为换掉这些“总经理”没什么大不了，可事实上，其引发的风暴甚至会对企业造成致命打击。一位企业家说，“如果我是达能，宗庆后就是一点没有股份，我也让他当总经理。但达能肯定不这么想，因为很可能有时它不是很理性在做事。”
在达能的身上，我们能清晰地看到法国企业强势的一面，在企业文化的融合能力上则表现不佳。如今，达能旗下除了拳头产品多美滋、依云以外，在中国市场的其它产品都还不够理想，且面临着重新熟悉市场、重建渠道、重推品牌的挑战。
痛定思痛，达能决定不再合作。单兵作战，它在中国的未来会怎样呢？
(《中国企业家》记者 孙欣)
PSA迷途
作为一家在中国汽车市场投资巨大的法国汽车制造企业，很不幸，标致雪铁龙集团(以下简称PSA)目前的表现还无法摆脱法国企业失利中国的阴影。
成立于1985年的广州标致，开启了PSA艰苦的中国之旅。12年后，这家中外合资企业在巨亏27亿元(一说29亿元)的情况下草草收场。狼狈的PSA将持有的合资公司股份留给了中方伙伴广汽集团，只收取了象征性的一法郎。
这一悲剧在PSA建立的第二家合资企业神龙汽车的身上也险些发生。在成立近10年后，苦于缺少产品的神龙汽车一干高层来到法国PSA总部，要求合资公司必须提升层次以及增加新产品。“长痛不如短痛。谈不成就掰。”一位神龙汽车的中方高层做了最坏的打算。
如此，时任PSA首席执行官的佛尔兹才从拯救PSA全球业务的纷扰中暂时抽身，意识到中国问题的严重性。但正如你所看到的，PSA在中国汽车市场的份额在2009年仅为3.2%，年销量为自主品牌奇瑞的二分之一。
这正应了那句俗语：起了个大早，赶了个晚集。这家法国企业几乎以“拓荒者”身份踏上遍地商机的中国汽车市场，但却没有品尝到胜利的果实。
客观的解释是，PSA的全球业绩长期受到亏损的困扰。历任全球掌门都曾承担过“救火队长”的角色。但无法否认的是，在本应深耕中国市场的时候，PSA在主观上却犯了短视的错误。对于当时的全球掌门来说，与其像德国人那样在中国苦哈哈地推进本土化，不如通过CKD(全散件组装)方式赚取法郎来得舒服。
可以说，中国市场在很长时间里都让这家当时的欧洲第二大汽车公司缺乏信心。不管是早先成立的广州标致还是之后与东风汽车集团成立的神龙汽车，PSA在合资公司成立时的持股比例都没有超过30%，在企业运营中的表现自然不够积极。
算起来，从PSA踏入中国市场至今的25年中，其全球掌门已经换了四届。直到2009年6月份现任CEO瓦兰的上任，其在中国市场似乎才真正迎来一线曙光。
在2010年的北京车展上，PSA提出了在中国市场的阶段性目标，到2020年，要达到8%的市场份额。5月4日，瓦兰又飞抵重庆，与中国长安汽车集团签署了成立合资公司的意向书。两个月后，双方又在法国签署了正式的合资合同。这意味着，PSA或许有了更好的筹码，来赢得中国市场。
而长期低迷的神龙公司也开始吹响了复兴的号角。9月21日，神龙公司发布了“5A计划”，希望在2015年计划完成时，神龙汽车能回归主流。
一度在中国迷途难返的法国羔羊开始觉醒了吗？这恐怕是2010年最令人好奇的汽车话题。
(《中国企业家》记者 马吉英)
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